（张静）一场突如其来的疫情，仍在进行时，对各个行业产生了巨大的冲击。

这场疫情的影响已经远远超过了2003年的“非典”。现在线上线下网络技术的发达，使得疫情资讯的传播性比原来更广，给整个社会造成如同海啸般的影响。各行业中对餐饮业的影响首当其冲，旅游业遭受重创，制造业如履薄冰……各个企业进入“战时状态”。艰难的面对着这场来势凶猛的新挑战。

这次的疫情发生以来，它以摧枯拉朽之势来袭，高强度的考验着每一家企业的免疫能力，迫使每一个企业停止步伐做一次全面的自我检查，也在催促我们全面调整自己。在这个过程中，发现“免疫力”，是一个企业最大的竞争力之一，疫情必定是一个加速淘汰和加速升级的过程，免疫力强的企业，会被加速升级，反之就会被加速淘汰。强者愈强，弱者恒弱，是历史不变的规律，这也是人类社会的自我升级。

那么，越是在恐慌的时刻，一个企业的独立思考能力就显得越为重要。

在这个特殊的时刻，企业需要使终保持不盲目从众，不随大流，保持清醒，客观理性看待各种事情的独立思维模式。企业最应该做的就是在危机面前保持镇定、并借机修正自己，而不是胡乱折腾。就像打游戏一样，面对强大的boss我们反而要冷静防守，寻找机会和突破。每隔一段时间就需要给自己充个血，要快速适应外界环境的变化。

每一次危机，都隐藏着机会，危机越大，机会也就越大！危机，对于很多人来说，却是脱颖而出的机会。而大危机之下，去满足人们的基本需求是非常重要的。

作为国内首款独创工业大麻啤酒品牌HEMPER，采取 “口红效应”，在消费者能力承受范围内，去满足人们对“美好生活”的寄托。在寒冷、残酷的新冠疫情前，我们不仅要活下来，还要更好的生活着。

新华网联合多部门共同推出的《新型冠状病毒感染肺炎疫情对企业影响的问卷调查》，对995家中小企业进行了问卷调查，包括收入下降幅度、可维持的时间、成本支付压力、自身对策及对政府诉求等8个问题，其中显示：

账上现金余额能维持企业生存的时间

34%的企业只能维持1个月，33.1%的企业可以维持2个月，17.91%的企业可以维持3个月。就是说，67.1%的企业可以维持2个月，85.01%的企业最多维持3个月，只有9.96%的企业能维持6个月以上。

疫情期间公司面临的主要支出压力？

员工工资和五险一金占62.78%，租金13.68%，两项合计76.46%；说明多数小企业员工薪资和五险一金是成本支出的大头，其次是租金；偿还贷款占13.98%，三项合计占90.44%。

如何应对现金流短缺？

为渡过难关，22.43%的企业计划减员降薪，21.23%的企业准备贷款，16.20%的企业选择停产歇业，13.58%的企业股东自己增资，还有10.16%的企业选择民间借贷。当然，企业可能会同时采取多种途径渡过难关。

面对如是多数字的调查，企业难道用一句“扛住”就能挺过这个商业严冬吗？说起来容易，做起来却是举步为艰。曾在给企业很多鼓励的文章中看到一些评论：

做为一个有14个人的小企业主来说，面临的问题很多，外债，应付款，应收款，即使现在开工，应收款也不可能收到，我们自身企业没有现金流，对方肯定也没有，我们缺的其实是复工后现金流，其实开公司有10年了，除了车贷和房贷能从银行货款外，小企业根本就贷不到款，那就找小平台了，但是一旦从小平台贷款，那利息哎，企业盘活了，去找银行，他们又说你从小平台货款了，信用不好，不给贷款，我特么唉，无话可说。

精选留言

2018企业钱少了，2019企业钱没了，2020这一下，就是大部分企业的断头台。上班的人没法理解老板们，你们在家吹空调凑热闹吐槽时候，老板们处在生死边缘。

创业不如打工，打工不如跟人，跟对人，做对事。

中小型企业此时都成了难兄难弟，除了精神鼓励，或者愁眉不展，我们还能做些什么？

HEMPER做的首先是放弃昨天。要成为变革的引导者，需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业与做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们解放资源，对于无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。

因而HEMPER欢迎更多的HEMPER人一起创造危机中的机会和新的生存环境。如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”。

事实上，如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天始终是非常困难且浪费时间的。

创新与风险从来就是结伴同行的。但是，如果企业通过挖掘已发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事件，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动低得多。衡量创新的标准是，创新是否创造价值。衡量创新的标准，或者说检验“质量”的标准，不是“我们喜欢它吗？” 而是“客户需要它，并愿意为它掏钱吗？”

当然任何选择的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。

HEMPER在内部寻找真正希望创新的人。或者寻找“真正想尝试新事物的客户”也是试验新产品或服务的一种好方法。如果试点取得成功，并且通过试点，发现了任何人都没有意识到的问题和机会，无论是在设计上，还是在市场上，变革的风险都是相当小的。更何况，HEMPER已经提前完成了试点。

生死存亡是企业从出现那天就贯穿始终的问题，挺过萧条期，就是胜利。丘吉尔说过一句话，不要浪费一场好危机。也许这个危机是你脱颖而出、跑赢市场的一个转机。所以，把这次选择变成你的转机或许是明智的。

HEMPER要做的不仅仅如此。直播可能改变很多行业，短视频可能成为很多行业获客最主要的手段之一。使用直播和短视频的方式进行获客，是HEMPER的长项。

参考著名经济学家许小年教授提出的，这场瘟疫短期内会对旅游、酒店、餐饮产生巨大冲击，但是从SARS的经验来看，决定经济中长期走势的都是企业内在的基本面。再参考德鲁克 21世纪的管理挑战（2019年新版），作者：[美]彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）。

HEMPER品牌马上进入状态的是调整组织结构释放员工的潜能，下放经营权。小单位负责是一个抵御大灾大难的重要方式。在大的危机下，HEMPER采用阿米巴制度让公司变得更加有活力。1978年，很多公社吃不饱饭，邓小平用了一招，推行联产承包责任制，把公社变成一个个小家庭。一旦变成了联产承包责任制，每个人都会为自己的那一碗饭去负责，积极性和主动性就调动起来了。联产承包责任制就是最小的阿米巴。很多创新来自于发挥员工的积极性。我们要让每一个员工变成火车头，而不是车厢。通过充分调动员工的积极性，我们做创新和业务的优化。把降低成本纳入到员工的考核里，与员工的业绩、激励挂钩。这样，企业的成本会降下来，“跑冒滴漏”会被控制住。我们需要关注每一个阿米巴组织的销售利润，控制住运营费用，需要关注每一个小组织的业绩目标和更小颗粒度的考核指标。

面对新冠疫情未知的结束时间，每分每秒都是企业活下去的希望。HEMPER发表这篇文章的初心是想以企业具体的实施方式替代空洞的鼓励口号，携手其它创业型企业共渡难关。我们不够强大，但我们依然肩负着社会使命；我们同是创业型企业，虽然有幸拥有国内唯一工业大麻产业的快消品，但在特殊时期有相同的经历，我们仍然希望做出力所能及的贡献。